Ситуационное лидерство · Урок 2
Мотивация и
обратная связь
Как понимать мотивы людей
и давать эффективную обратную связь
Актуализация · Урок 2
Драйверы
мотивации
Игра «Выдать замуж» — находим подход к разным людям
Актуализация
Вы — Король
У каждого из вас есть дочь. Пришло время выдать её замуж. Вы ищете достойного жениха.
У вас, как у Короля, есть тайные требования к жениху. Какие качества и ценности важны — никто не знает. Каждый претендент должен убедить вас, что именно он подходит.
Каждый получит карточку с описанием тайных драйверов Короля — только для вас, не показывайте другим
Актуализация · Правила
Как играем
👥
Группы по 4 человека Один Король, три Жениха в каждом раунде
🔄
4 раунда Каждый побывает в роли Короля один раз
⏱️
1 минута на каждого жениха Убеди Короля, что именно ты — лучший выбор
📋
Король ведёт счёт тайно Отмечает каждый раз, когда жених попадает в его драйверы
Победитель — кто набрал больше всего совпадений во всех раундах, где был Женихом
Актуализация · Игра
Играем!
1 минута на каждого Жениха
Раунд 1
Раунд 2
Раунд 3
Раунд 4
Актуализация · Рефлексия
Подводим итоги
1
Какими аргументами вы убеждали Короля? Что говорили о себе?
2
Откуда взялись именно эти аргументы? Почему именно они?
3
Знали ли вы настоящие требования Короля?
4
Зная теперь его мотивы — изменились бы ваши аргументы?
Актуализация · Раскрываем карты
Тайные мотивы Короля
Вот что на самом деле было важно для Короля:
Самостоятельность
Принадлежность к группе
Материальное благосостояние
Признание
Ключевой вывод

Когда мы не знаем драйверы другого человека — мы автоматически апеллируем к своим собственным. Мы убеждаем так, как убедили бы себя.

Теория · Блок 1
Мотивация
Откуда берутся драйверы и как их использовать в ситуационном лидерстве
Мотивация · Теория
Двухфакторная теория
Фредерик Герцберг выяснил: факторы, которые делают людей довольными на работе, и те, что делают недовольными — это разные факторы.
Гигиенические факторы Их отсутствие вызывает недовольство. Но их наличие не мотивирует — просто убирает негатив
Мотиваторы Именно они дают удовлетворение и вовлечённость. Без гигиены — не работают
Мотивация · Откуда берутся драйверы
Откуда берётся мотивация?
Драйверы формируются постепенно — на основе опыта и окружения
🧬
Темперамент
Генетика
Дано при рождении
→
👶
Характер
Формируется
1–3 года
→
🧑
Личность
Складывается
от 3 лет
→
🎯
Драйверы
Ценности &
мотивация
Вывод: драйверы — не прихоть. Это глубоко укоренённые ценности. Нельзя «переделать» мотивацию — можно учитывать и направлять
Мотивация · Ценностная база
Ценности → Драйверы
Ценностная база определяет, что нас драйвит
Из этих ценностей вырастают драйверы мотивации — конкретные «кнопки», на которые реагирует человек
Практический вывод для руководителя:
Нельзя мотивировать всех одинаково. Сначала — узнать драйвер. Потом — говорить через него
Мотивация · Герцберг
Два типа факторов
Гигиенические факторы
Заработная плата
Условия труда
Отношения в коллективе
Политика компании
Безопасность работы
Стиль руководства
Отсутствие = недовольство
Наличие = нейтральное состояние
Мотиваторы
Достижения и успех
Признание
Интересное содержание работы
Ответственность
Карьерный рост
Личное развитие
Наличие = вовлечённость
Отсутствие = нейтральное состояние
Мотивация · Важно
Сначала — гигиена
Перед работой с драйверами важно обеспечить гигиенические факторы
Мотиваторы не работают, если «болит» базовое: зарплата, безопасность, отношения
Если нарушить гигиенические факторы — резко упадёт вовлечённость
Даже у самого мотивированного сотрудника
Алгоритм: сначала проверяю гигиенические факторы → убеждаюсь, что всё в порядке → затем работаю с драйверами мотивации
Мотивация · 16 Драйверов
16 драйверов мотивации
Результат
Достижение
Обучение
Новаторство
Самореализация
Люди
Общественный вклад
Оказание услуг
Принадлежность к группе
Оказание поддержки
Статус
Власть
Материальное благосостояние
Признание
Совершенство
Комфорт
Стабильность
Лёгкость в общении
Баланс жизни и работы
Безопасность
Мотивация × Ситуационное лидерство
Как использовать в работе
В начале
Подбираем задачу через драйвер Ставим задачи так, чтобы их выполнение резонировало с личным мотивом сотрудника
При ОС
Отталкиваемся от драйверов Обратная связь звучит через язык того, что важно для этого человека
В конце
Рефлексия → эмоциональный уровень Фиксируем связь между результатом и личным смыслом — это закрепляет мотивацию
Мотивация · По уровням СЛ
Что делать с мотивацией — когда
S3 · Поддерживающий
Способный
Подбирать / пересобирать задачи
Мотивировать в середине
Фиксировать на конечной цели в рефлексии
S2 · Наставнический
Разочаровавшийся
Подбирать / пересобирать задачи
Мотивировать в середине
S4 · Делегирующий
Самостоятельный
Подбирать / пересобирать задачи
Фиксировать на конечной цели в рефлексии
S1 · Указывающий
Новичок
Фиксировать на конечной цели в рефлексии
Теория · Блок 2
Обратная
связь
Принципы, типы и модели — как давать ОС в зависимости от ситуации
Обратная связь · Принципы
5 принципов эффективной ОС
1
Поведение, не личность Говорим о конкретных действиях и их последствиях — не о характере человека
2
Своевременно Сразу или как можно скорее — пока ситуация свежа в памяти
3
Фиксируй изменения Отмечай прогресс и динамику — не только ошибки
4
Безопасность · 1 to 1 Критику — наедине, похвалу — можно публично
5
Конкретика и цифры Факты, примеры, измеримые результаты — без общих слов
Обратная связь
Если нарушить принципы...
Три реакции, которые блокируют усвоение ОС
😤
Агрессия
Человек воспринимает ОС как атаку и защищается. Содержание не слышит, реагирует на угрозу
🏃
Избегание
Формальное согласие без принятия. «Да, понял...» — но делает то же самое. Ничего не меняется
🥶
Замирание
Тишина и растерянность. Не знает, как реагировать, «зависает» — ОС не обрабатывается
Обратная связь · Типы
Типы обратной связи
Поддерживающая
Поддерживающая / Подбадривающая
Укрепляет то, что уже работает хорошо. Фиксирует правильное поведение, чтобы оно повторялось
Корректирующая
Корректирующая
Перенаправляет неверное поведение. Указывает на отклонение от стандарта и помогает вернуться в русло
Развивающая
Развивающая
Помогает расти за пределы текущего уровня. Фокус на потенциале, а не только на результате
ОС × Ситуационное лидерство
Какую ОС — когда
S3 · Поддерживающий
Способный
Поддерживающая
Развивающая
S2 · Наставнический
Разочаровавшийся
Корректирующая
Поддерживающая
S4 · Делегирующий
Самостоятельный
Развивающая
S1 · Указывающий
Новичок
Корректирующая
Поддерживающая
S1 · Указывающий · Модель ОС
SOR
S
Стандарт Что было ожидаемо? Какой стандарт или договорённость существовал?
O
Наблюдение Что конкретно произошло? Что вы видели или слышали?
R
Результат К каким последствиям это привело? Для команды, клиента, бизнеса?
Когда использовать: когда нужно чётко зафиксировать отклонение от стандарта — объективно, без оценок
S1 · Указывающий · Модель ОС
Бутерброд
+
Плюс — что получилось хорошо Начинаем с конкретного позитивного наблюдения
−
Минус — что нужно изменить Конкретное поведение, которое влияет на результат. Факты, не оценки
+
Плюс — поддержка и вера Завершаем мотивирующим посылом — уверенность в человеке
Для новичка (S1): простая структура даёт чёткость. Важно не «замазывать» минус — он должен быть конкретным
S2 · Наставнический · Модель ОС
Плюс · 2 плюса
Два шага — без критики, без оценки. Только наблюдение и личная позиция
1
Положительная обратная связь Что конкретно получилось хорошо? Факты и результат
2
«Что бы я лично улучшил...» Своё мнение от первого лица — НЕ критика сотрудника. «Я бы попробовал...», «На мой взгляд, можно добавить...»
Ключевое отличие: второй шаг — не минус, а личное суждение наставника. Это снижает защитную реакцию
S3 · Поддерживающий · Модель ОС
BOFF
Б
Behaviour · Действия Что конкретно произошло? Описываем наблюдаемое поведение
O
Outcome · Результат К каким последствиям это привело? Для команды, клиента, процесса
Ф
Feelings · Чувства Как вы себя чувствовали как руководитель? Это создаёт человеческую связь
Ф
Future · Будущее Как действовать в следующий раз? Совместно намечаем путь вперёд
Для S3: «чувства» важны — способный, но неуверенный сотрудник нуждается в человеческой связи
S4 · Делегирующий · Модель ОС
STAR
S
Situation · Ситуация Контекст и обстоятельства, в которых произошло событие
T
Tasks · Задачи Какие задачи стояли? Что нужно было достичь?
A
Actions · Действия Что конкретно было сделано? Какие решения приняты?
R
Results · Результаты Чего достигли? Какой итог — количественный и качественный?
Для S4: самостоятельный сотрудник анализирует ситуацию целостно. STAR — структурированный язык для равного разговора
Обратная связь · Сводная
Модели ОС по уровням
S3 · Поддерживающий
BOFF
Действия → Результат → Чувства → Будущее
S2 · Наставнический
Плюс · 2 плюса
Что получилось + «Я бы улучшил...»
S4 · Делегирующий
STAR
Ситуация → Задачи → Действия → Результаты
S1 · Указывающий
Бутерброд + SOR
Стандарт → Наблюдение → Результат
Блок 3
Практика
Будет добавлена отдельно